Metiniai rodikliai ypač aktualūs B2B versluose, kur pardavimo procesai tęsiasi ilgiau, o marketingo priemonių indėlis sunkiau pamatuojamas. Pavyzdžiui, jei pardavimo klientui procesas užtrunka vidutiniškai tris mėnesius, o klientai skaičiuojami šimtais, daug įprastų marketingo rodiklių neturi prasmės vertinami kas mėnesį ar net ketvirtį.
Metinių rodiklių tikslingai nevadinu KPI. Metinius rodiklius vertiname tam, kad atrasti naudingų įžvalgų, kurios leistų priimti sprendimus pokyčiams, veiklos korekcijoms. KPI paprastai naudojami vertinti padalinių veiklą ir jais remiantis motyvuoti darbuotojus. KPI sutariami laikotarpio pradžioje, ir vertinami pabaigoje. KPI rodiklių stengiamės nustatyti kuo mažiau, kad būtų paprasčiau vertinti padalinio ar darbuotojo sukurtą vertę, tuo tarpu metinių rodiklių matuojame daugiau, kad gautume daugiau naudingų įžvalgų, bet kada galime papildyti metinių rodiklių sąrašą, kad tik tai padėtų pasiekti geresnių rezultatų ateityje.
Dalinuosi rodikliais, kuriuos dažniausiai vertiname su klientais šiemet: ką matuojame, kokių įžvalgų galima iš to gauti ir kokius naudingus rinkodaros/pardavimų sprendimus padeda priimti. Suprantama, B2B matuojami ir trumpalaikiai rodikliai. Pavyzdžiui konversijos, jų vidutinė kaina, srautas į svetainę, lead‘ų skaičius, skundų skaičius, pardavimų aktyvumas ir kiti. Tai, kad šiuos rodiklius galima išmatuoti ir vertinti trumpu laikotarpiu, kartais netgi veda prie klaidingo požiūrio, kad jų neverta lyginti y-o-y – „ir taip žinom kas vyksta, juk matuojam kas mėnesį“. Taip galime nepastebėti, kad konversijos kaina kanale kas savaitę pasiblaškydama per metus nukrito dvigubai, ir biudžete kanalui verta numatyti kito lygio sumas.
Trumpalaikius rodiklius paliksiu kitam kartui, nes ir metinių gavosi 11 – gal net kiek per daug blog’o straipsniui.
Nauji klientai. Naujų klientų srautas įmonei kaip šviežias kraujas. Ne tik kompensuoja prarastų pajamas, bet ir padeda įmonei keistis, plėsti patirtį. Analizuojame kokiais kanalais ateina nauji klientai ir kokie motyvai lemia jų sprendimą. Atitinkamai stiprinam tuos kanalus, kurie padeda pritraukti naujų klientų daugiau, tobulinam vertės pasiūlymo kompoziciją.
Nauji tiksliniai vs. atsitiktiniai klientai. Platesnės aprėpties komunikacija generuoja daugiau lead‘ų, tačiau dažniausiai krenta jų kokybė ir į pardavimų piltuvėlį patenka daugiau užklausų deginančių pardavimų laiką, bet nevirstančių pelningais pardavimais. Jei tikslinių klientų dalis mažėja ar neauga, analizuojame kokie kanalų, elgsenos ir motyvacijos požymiai būdingi tikslinių klientų ir kokie atsitiktinių klientų apsisprendimui. Investicijas į kanalus ir vertės pasiūlymą koreguojame, kad gerinti lead‘ų kokybę – pritraukti daugiau tikslinių klientų. Tuo tarpu atsitiktinių (mažos vertės) klientų srautą stengiamės nukreipti į labiau automatizuotą procesą.
Prarasti klientai. Kai klientų skaičius nedidelis, jautriai reaguojame į kiekvieną netekimą. Dėl to priimame reaktyvius sprendimus, tačiau nebūtinai sisteminius, kurie leistų mažinti netikimų skaičių ateityje. Kartą per metus verta ramiai pasidaryti prarastų klientų analizę, įvardinti priežastis ir papildyti metinį iniciatyvų planą vienu-dviem punktais.
NPS (Net Promoter Score). Dažnai vadovai į NPS žiūri tik kaip į termometrą, t.y. bendrą NPS rodiklį, kurį reikia matuoti, nes visi matuoja. Dar, jei jis pakankamai aukštas, išnaudoja kaip galimybę pasiviešinti LinkedIn ar įmonės blog‘e. Rečiau – nuodugniau peržiūri „detraktorius“, t.y. neketinančius rekomenduoti, skirti daugiau laiko išsiaiškinti jų problemas ir poreikius, sudaryti planą, kaip pagerinti kliento gyvenimą. O dar rečiau dėmesys atkreipiamas į „promoterius“ – tuos kurie tiekėją rekomenduotų – nes „su jais ir taip viskas gerai“. Nors iš tikrųjų NPS tikslas ir yra – siekti, kad daugiau klientų įmonę rekomenduotų. Taigi, imame ketinančių rekomenduoti klientų sąrašą ir įdarbiname juos įmonės ambasadoriais.
Augantys ir mažėjantys pagal pardavimus klientai, panašiai kaip ir NPS, duoda įžvalgas, kurios vietos darbe su klientais yra taisytinos, o kas lemia sėkmę. Skirtingai nei NPS, matome, kaip klientai balsuoja biudžetais. Sulyginę duomenis matome, kiek NPS vertinimas siejasi su klientų veiksmais. Skirtingai nei prarastų klientų rodiklis, augantys ir mažėjantys pagal pardavimus klientai leidžia užbėgti problemoms už akių.
Pardavimai pagal segmentus (segmentų dinamika). Paprasčiausias pavyzdys – smulkių klientų pardavimai auga, korporatyvinių mažėja, o prognozės kalba apie nuosmukio riziką. Stiprūs išgyventi turi didesnę tikimybę nei maži, tad sprendimas peršasi – daugiau mokymų ir energijos svarbių klientų vadybininkams, daugiau dėmesio top 20% klientams, po truputį keliame bazinius įkainius kitiems.
Pastangos vs. pajamos pagal segmentus. Tikslas – įvertinti į kuriuos segmentus nukreipti pastangas kitais metais. Pavyzdžiui, su prekybos sektoriaus klientais dirbome intensyviai – po 20 susitikimų klientui – bet dėl žiaurios konkurencijos pajamos vos atpirko pastangas. Tuo tarpu paslaugų sektoriuje gyvenome ramiai (10 susitikimų klientui), bet laimėjome su gera marža. Geras pagrindas sprendimams, kaip toliau pozicionuotis, valdyti pardavimų resursus, tobulinti pasiūlymus. Jei turim gerą CRM, kokybiškus duomenis ir segmentaciją įvairiomis dimensijomis, galim aiškiau išsigryninti aukso gyslas ir purvo duobes.
Pardavimai klientams vs. potencialas – Share of Wallet (SOW). Gana keblus rodiklis, nes tiksliai nustatyti kliento pirkimų potencialą dažnai nėra lengva, ypač jei parduodame skirtingas paslaugas. Vis tik, jei naudojam pastovią metodiką naudinga vertinti SOW kitimą y-o-y principu. Bent jau su 20% stambiausių pirkėjų. Kam to reikia? Nukreipti pastangas ten, kur augimo galimybės didžiausios ir neeikvoti per daug jėgų, kur ir taip jau pasiekėme kliento pirkimų lubas.
Užsakymų intensyvumas. Dažnesnis kontaktas su klientu didina lojalumą. Pats efektyviausias būdas didinti lojalumą yra sudaryti klientui sąlygas pirkti dažnai. Tada kontaktas su klientu duoda ne tik santykių stiprėjimą, bet ir tiesiogines pajamas. Priklausomai nuo verslo pobūdžio ieškome būdų, kaip užsakymų intensyvumą didinti. Projektiniams klientams siūlome priežiūrą, hard’o pirkėjams - soft’o prenumeratą, metinių konferencijų lankytojams – kasmėnesinius pusryčius, darom up-sell ir cross-sell.
Pardavimai: skaitmeninis vs. fizinis kanalai. Čia svarbu neįsivelti į pyragų dalybas tarp rinkodaros, pardavimų ir produktų. Matavimas neturi būti naudojamas bonuso paskirstymui tarp padalinių – teisybės čia nebus. Rodiklis naudingas tam, kad spręsti, kiek verta plėtoti atskirus padalinius ar kanalus. Kiek verta didinti investicijas į skaitmenines priemones, kaip sparčiai restruktūrizuoti pardavimus, pavyzdžiui kiek „medžiotojų“ keisti „fermeriais“. Dauguma B2B verslų tik pradeda sistemingo skaitmeninio bendravimo kelią. Tam, kad klientas pratintųsi prie naujų darbo su tiekėju įrankių, reikalinga ir pardavėjų pagalba. Tad labai svarbu nesupriešinti „digital „ir „face-to-face“ padalinių.
Marketingo ROI. Vienas „smagiausių“ B2B rodiklių, ypač versluose, kur pardavimas neįmanomas be gyvo pardavėjo įsitraukimo. Kaip vertinamas B2B marketingo indėlis į realių pajamų generavimą iš tikrųjų priklauso nuo vadovų susitarimo. Tariantis neišvengiamai lyginami pardavimų, marketingo ir produktistų indėliai, tad kyla klasikinis konfliktas. Lengviausias būdas – nedalinti pyrago, o mėgautis juo drauge. T.y., marketingo ROI skaičiuoti pagal bendrus pardavimus, net jei didžiausią metų pardavimą nuskynė CEO savo plikomis rankomis. Šiuo atveju auga atskaitingumo problema. Kitas paprastas būdas – vertinti tik tiesiogiai susijusias pajamas. Tada įprastai apsiribojama pajamomis gautomis iš lead’ų atėjusių skaitmeniniais kanalais ir renginiuose. Aiškiau su atskaitingumu, tačiau įmonė pradeda suprasti marketingą tik kaip lead’ų generavimo discipliną. Pagrįsti biudžetą ilgalaikėms programoms, kaip “tendencijų formuotojas”, “socialinė atsakomybė” ar “klientų bendruomenė” darosi vis sunkiau, tad įmonė apriboja savo galimybes. Tada praeina keli metai ir CEO darosi nebe taip lengva nuskinti tą metų pardavimą. Marketingo įtaką įmonės žinomumui, klientų lojalumui ar patikimumui vertinti galima, bet Lietuvos B2B rinkose įprasti tyrimų metodai yra brangūs ir nepatikimi dėl mažų imčių. Tad vadovų susitarimas, nors ir keblus, bet tikriausiai racionaliausias kelias. Žinoma, šis klausimas vertas atskiros temos.
Gali kilti klausimas – jei daugiau nei pusė šių rodiklių yra apie pardavimus, tai prie ko čia marketingas? B2B kliento kelionėje marketingas ir pardavimai persipina kelis kartus. Pinigai švaistomi neefektyviai B2B marketinge tada, kai įmonės komunikacija ir pardavimai nueina skirtingais keliais. Pavyzdžiui, socialiniai tinklai ir vertybių video kalba apie kokybę bei kompetenciją, o pardavėjai tik apie mažesnę kainą, į konferencijas pritraukiame vidutinio dydžio klientus, o pardavimai skiria dėmesį tik didžiausiems. Vertindami bet kurį iš šių rodiklių randame įžvalgų ir marketingui ir pardavimams. Dar geriau, jei abi komandos juos supranta ir bendrai priima sprendimus.